Monday, June 29, 2015

Jepang Telah Mendarat

Pada tahun 2010 saya menuliskan sebuah memoir kunjungan saya ke kantor Sang Kipas Merah - Huawei, di ShenZen. Tulisan itu saya tutup dengan kata "Betapa naif-nya saya." Lima tahun telah berlalu, dan saya masih menanti kenaifan saya untuk berwujud. Karena, bila kita menilik beberapa laporan keuangan 2-3 tahun belakangan dari beberapa perusahaan operator seluler utama di Indonesia, kita akan melihat Huawei merupakan kontraktor besar mereka, dan bukan tidak mungkin akan menjadi yang terbesar di tahun ini. Dengan posisi seperti ini, secara menyeluruh, Huawei mungkin merupakan pemasok terbesar sistem dan perangkat telekomunikasi di Indonesia - dari hulu ke hilir. Dari perangkat radio BTS sampai ke gawai di tangan para pelanggan operator seluler.

Sebagai kilas latar belakang sejarah tentang Si Kipas Merah, sebagaimana saya sarikan dalam memoir saya, yang saya sarikan dari sebuah artikel di majalah Tempo edisi 4-10 Oktober 2010:
Huawei didirikan oleh Ren Zhengfei, seorang kolonel pensiunan Tentara Pembebasan Rakyat Tiongkok. Dikatakan di situ bahwa Huawei telah melakukan metamorphosis luar biasa dalam dua dasawarsa. Dari sekedar agen penjualan perangkat PBX (private branch exchange) di Hong Kong  menjadi sebuah raksasa perusahaan teknologi tinggi di bidang produksi dan pemasaran peralatan jaringan telekomunikasi garda depan. Penjualan Huawei melesat naik dari sekedar USD 100-juta pada tahun 2000 menjadi USD 21,8-miliar pada akhir 2009 [pertumbuhan lebih dari 80% per-tahun]. Hadir di 100 negara dengan 95.000 karyawan yang 48%-nya bekerja di pusat riset dan pengembangan. Mereka umumnya para pemuda berusia 29-tahun dan 70%-nya adalah insinyur yang telah meraih gelar master, bahkan doktor. Majalah Time beberapa tahun yang lalu menjuluki Zhengfei sebagai Mao Zhe Dong di dunia bisnis Tiongkok. Dia disebut menerapkan strategi perang Mao, desa mengepung kota (ingat, dia militer).

Mungkin sekedar paranoid saya, tapi keberadaan Huawei sebagai pemasok jaringan terbesar mungkin membutuhkan tinjauan para pakar yang berkompeten, terhadap kondisi strategis pertahanan dan keamanan negeri kita tercinta. Sebuah artikel di majalah  Fortune  melukiskan kekhawatiran pada skala nasional di Amerika Serikat akan kiprah ekspansif Huawei. Mungkin lebih mirip seperti naskah teori konspirasi, mungkin juga sebuah wujud penilaian yang tidak adil - namun sebelum jatuh vonis, sangat penting untuk melakukan tinjauan secara strategis dari sisi pandang hankamrata oleh yang berkompeten. Karena, porsi kegiatan komunikasi masyarakat negeri ini yang tidak dilakukan melalui perangkat dan teknologi perusahaan tersebut mungkin sangat kecil dan akan makin kecil.

Pertumbuhan dari keberadaan perangkat perusahaan ini di beberapa titik strategis jaringan telekomunikasi nasional perlu dipertimbangkan - bukan hanya dari sisi cyber-security, namun juga dari aspek strategi bisnis. Keputusan yang diambil para eksekutif puncak perusahaan operator seluler pada satu saat mungkin tepat untuk menurunkan daya tawar perusahaan serupa dari Eropa dan Amerika Serikat - namun, keputusan-keputusan selanjutnya - meski nampak baik di buku finansial para operator tersebut, mungkin bukan sesuatu yang tepat secara strategis karena sadar atau tidak, suatu aspek keunggulan strategis yang disebut sebagai keekonomian cakupan (economies of scope) telah dapat dicapai oleh perusahaan ini. Bilamana kondisi seperti ini tetap berlanjut, maka mungkin pada suatu saat akan memicu suatu gugatan anti monopoli dari otoritas negeri ini - namun mungkin juga tidak, sampai suatu saat akan menjadi sebuah penyesalan berskala nasional.

Keunggulan Huawei salah satunya adalah kemampuan teknologi produk mereka yang merupakan paduan buah pemikiran para pemasar dan teknokrat ulung dengan sangat memahami kebutuhan para pelanggannya. Meski begitu, keunggulan ini sebenarnya hanya marjinal bilamana dibandingkan dengan para perusahaan pesaing dari Eropa dan Amerika Serikat.  Namun Huawei memadukan keunggulan teknologi mereka ke dalam sebuah model bisnis yang memuat proposisi nilai dalam bentuk paket finansial yang menarik sebagai senjata pamungkas. Akibatnya, dominasi Huawei di jejaring telekomunikasi nasional - suatu fakta yang mungkin tidak disadari oleh masyarakat awam yang sedang menikmati perkembangan teknologi penjelajahan dunia maya.

Teori konspirasinya adalah sebagai berikut (semoga tidak pernah terjadi):
Bayangkan suatu hari terjadi suatu fenomena masal dimana semua orang di Jabodetabek tidak dapat menggunakan ponsel dan gawainya karena layanan jaringan tidak ada (sesuatu yang pernah terjadi beberapa tahun yang lalu pada layanan dari salah satu dari 3-besar operator seluler) . Sebelum kekesalan dan keresahan para pelanggan meledak, dalam waktu 1-2 jam, jaringan sudah pulih kembali - problem solved! Namun pada saat yang sama penduduk jabodetabek berangsur mulai menyadari keberadaan suatu pemandangan yang asing: penampakan banyak sosok kendaraan dan personil berpakaian militer lengkap dengan perangkat serbu taktis yang tidak kita kenal. Dan saat itu terdengar teriakan yang kita kenal selama ini sebagai anekdot: "Bu.. bu.. jepang sudah mendarat!" Ternyata mereka benar-benar telah mendarat di taman impian jaya ancol di siang hari bolong dan mulai menduduki tempat-tempat strategis di Jabodetabek dalam waktu kurang dari 2-jam. Kok bisa? Hanya dengan sesaat melumpuhkan jaringan telekomunikasi nasional yang memang berasal dari mereka dan dalam kendali jarak jauh mereka.

Tapi ini kan teori konspirasi dari seorang yang mengaku pengusaha yang resah karena gagal menjalin bisnis yang menguntungkan dengan raksasa telekomunikasi tersebut.

Sunday, December 14, 2014

Managing Oneself

From HBR Essentials - Idea in Practice for Drucker's "Managing Oneself"


To build a life of excellence, begin by asking yourself these questions: “What are my strengths?” To accurately identify your strengths, use feedback analysis.

Every time you make a key decision, write down the outcome you expect. Several months later, compare the actual results with your expected results. Look for patterns in what you’re seeing: What results are you skilled at generating? What abilities do you need to enhance in order to get the results you want? What unproductive habits are preventing you from creating the outcomes you desire?

In identifying opportunities for improvement, don’t waste timecultivating skill areas where you have little competence. Instead, concentrate on—and build on—your strengths.

“How do I work?”
In what ways do you work best? Do you process information most effectively by reading it, or by hearing others discuss it? Do you accomplish the most by working with other people, or by working alone? Do you perform best while making decisions, or while advising others on key matters? Are you in top form when things get stressful, or do you function optimally in a highly predictable environment?

“What are my values?”
What are your ethics? What do you see as your most important responsibilities for living a worthy, ethical life? Do your organization’s ethics resonate with your own values? If not, your career will likely be marked by frustration and poor performance.

“Where do I belong?”
Consider your strengths, preferred work style, and values. Based on these qualities, in what kind of
work environment would you fit in best? Find the perfect fit, and you’ll transform yourself from a merely acceptable employee into a star performer.

“What can I contribute?”
In earlier eras, companies told businesspeople what their contribution should be. Today, you have choices. To decide how you can best enhance your organization’s performance, first ask what the situation requires. Based on your strengths, work style, and values, how might you make the greatest contribution to your organization’s efforts?


Saturday, December 13, 2014

Kenal Diri*



Jim Collins dalam bukunya "Good to Great" menyimpulkan bahwa salah satu, dari lima-hal yang harus dimiliki perusahaan-perusahaan yang mampu melakukan transisi dari sebuah perusahaan yang sekedar bagus menjadi hebat, adalah memiliki sebuah konsep yang sederhana dan jelas sebagai landasan bertindak (Collins menyebutnya sebagai hedgehog concept)- yang berasal dari pemahaman mendalam tentang paduan tiga aspek penting, yaitu: competence, economic and passion. 
  1. Kompetensi. Perusahaan-perusahaan tersebut, sangat memahami arti kompetensi - bukan sekedar kompetensi inti (core competence), namun dalam konteks menjadi yang terbaik di dunia. Pemahaman ini juga mencakup bahwa hanya karena mereka memiliki kompetensi inti, tapi belum tentu mereka adalah yang terbaik di dunia dalam konteks tersebut. Sebaliknya meskipun mereka termungkinkan untuk meraih sebuah kompetensi yang terhebat di dunia, namun hal tersebut bukanlah yang sekarang mereka sedang tekuni. 
  2. Penggerak mesin ekonomi. Mereka telah benar-benar memahami secara jelas cara untuk menghasilkan arus kas dan keuntungan yang berkesinambungan dan kokoh.Secara khusus mereka menemukan denominator - keuntungan per x - yang memberikan pengaruh terbesar terhadap kinerja ekonomi perusahaan-perusahaan itu.
  3. Passion atau Gairah. Perusahaan-perusahaan bagus menjadi hebat memusatkan energinya pada kegiatan-kegiatan yang menyulut gairah mereka. Hal ini tidak berarti soal pembangkitan gairah , tetapi adalah tentang menemukan hal apa yang membuat mereka bergairah.
Pemahaman lain yang saya dapat adalah pernyataan Collins bahwa tujuan hedgehog concept bukanlah menjadi yang terbaik. Namun pemahaman tentang apa yang kita atau perusahaan kita mampu untuk menjadi yang terbaik - berdasarkan perpaduan ketiga aspek tersebut. Selanjutnya menjadi penting pula untuk dipahami perbedaan antara konsep bisnis inti (core business) dengan hedgehog concept. Meskipun sesuatu adalah bisnis inti kita karena kita telah menekuninya selama sekian lama - tidak serta-merta berarti bahwa kita bisa menjadi yang terbaik di dunia.untuk bisnis itu. Oleh karena kita tidak bisa menjadi yang terbaik di dunia pada bisnis inti tersebut, maka bisnis inti kita tidak dapat dijadikan landasan untuk membentuk suatu hedgehog concept. Pemahaman akan prinsip ini akan memungkinkan sebuah perusahaan menyongsong masa depan dengan menempatkan sumber-daya yang ia miliki ke beberapa arena dimana mereka berpeluang menjadi yang terbaik.

Selanjutya, aspek berikutnya adalah pemahaman mendalam tentang penggerak kunci dari mesin ekonomi perusahaan kita. Cara mengerti hal ini adalah dengan sebuah pertanyaan: "bilamana kita hanya bisa memilih satu rasio ekonomi profit per x yang diharapkan akan bertambah secara sistematis, maka apakah x, yaitu satu hal yang memiliki pengaruh terbesar dan paling berkelanjutan pada mesin ekonomi kita?" Ini adalah tentang sebuah metrik, ukuran, mungkin indikator kunci akan kinerja (KPI) yang bilamana kita terapkan akan mengarahkan perhatian dan sumber daya yang dimiliki perusahaan untuk diperjuangkan; misalnya: profit per pelanggan, profit per produk, profit per project, profit per lokasi, profit per karyawan, dan banyak lagi. Ternyata x tersebut sangat samar, dan mungkin tidak jelas. Collins menyarankan untuk menggunakan pertanyaan tentang denominator x tersebut untuk mengerti dan memahami dengan benar model ekonomi perusahaan kita. Ujung dari semua ini bukanlah untuk sekedar menemukan denominator tersebut, namun lebih kepada menumbuhkan pemahaman dan pengertian mendalam yang ujung-ujungnya adalah sebuah model ekonomi yang kuat dan berkesinambungan bagi perusahaan kita.

Aspek yang ketiga adalah gairah atau passion. Perusahaan-perusahaan yang bagus menjadi hebat ternyata mereka hanya melakukan sesuatu yang memang menjadi merasakan gairah melakukannya. Gairah tidak tentang proses mekanik dari apa yang mereka kerjakan (biarpun boleh juga begitu), namun gairah dapat terpusat pada apa yang diperjuangkan oleh perusahaan tersebut - yaitu sesuatu yang mulia dan immaterial, sesuatu yang bermanfaat bagi mereka yang ada di luar perusahaan. Yang jelas bukan tentang uang. Passion also has something to do with integrity. (silahkan lihat paparan Rene Suhardono soal passion)

Bila kita memiliki keinginan untuk menjadikan perusahaan kita sebagai sebuah perusahaan yang hebat (menurut ukuran Collins), maka kita harus mempunyai hedgehog concept yang utuh. Untuk memiliki konsep yang utuh, maka kita membutuhkan untuk mengenali keberadaan semua aspek tersebut dalam diri perusahaan kita. Bilamana kita memiliki uang yang banyak melakukan hal-hal yang kita tidak akan pernah bisa menjadi yang terbaik, maka kita hanya sekedar sukses, namun bukan sesuatu yang hebat. Bila kita mampu untuk menjadi yang terbaik, maka kita tidak akan pernah bertahan di puncak jika kita tidak memiliki gairah mendalam tentang apa yang kita lakukan. Akhirnya, kita boleh saja bergairah sesuka hati kita tentang sesuatu, namun bila kita tidak bisa menjadi yang terbaik pada hal itu, atau malah hal itu tidak memiliki alasan ekonomi yang masuk akal, maka kita mungkin akan sangat bergembira, namun kita tidak akan pernah mewujudkan suatu hasil yang hebat - mungkin hanya sekedar hobby.

Sebagai penutup uraian pemahaman saya untuk konteks individu diri kita, mungkin boleh juga disimpulkan bahwa pemahaman mendalam dan jernih dalam mengenali diri kita berdasarkan ketiga aspek passion, competence and economy, dapat menjadi cara pandang yang sistematis bagi kita menggapai sukses di kehidupan dunia ini. Kesemuanya itu adalah tujuan dari kenal diri.

_______
*Judul tulisan ini saya ambil dari salah satu topik materi pelajaran yang saya dapat pada masa saya mengikuti sebuah sekte sufi, beberapa puluh tahun yang lalu. Istilah untuk topik tersebut diambil sebuah ungkapan yang dipopulerkan oleh Imam Al-Ghazali, yang bunyinya kira-kira "Barang siapa mengenal dirinya akan mengenal tuhannya." Namun dalam tulisan ini, konteks kenal diri yang saya akan bahas adalah tentang korporasi atau perusahaan.

Monday, December 8, 2014

Teori tentang Bisnis



Apakah kiranya yang terbetik pertama kali bila kita mendengar atau membaca istilah “teori”? Saya tidak bisa menjawabnya, karena saya belum pernah menempuh perjalanan membedah dan meneliti benak manusia. Namun, pengalaman subyektif saya menunjukkan bahwa istilah “teori” akan mengesankan tetang sesuatu yang banyak dipelajari dan dipahami namun tidak banyak manfaatnya ketika dipraktekkan. Karenanya, sering terdengar ungkapan dengan nada melecehkan: “Ah, teori!”
Benarkah bahwa teori adalah sesuatu yang dipelajari, namun tidak banyak gunanya? Kalau begitu kenapa kita mempelajari suatu “teori”? Bahkan, kenapa kita bertahun-tahun menjalani pendidikan formal untuk mempelajari beberapa teori- kalau ujung-ujungnya, tidak banyak manfaatnya? Tulisan saya hanya sekedar pendapat pribadi, berangkat dari keingin-tahuan dan karena tidak ingin mengkhianati prinsip yang baru saja saya anut: “not to take thingsfor granted”.

Ketika saya masih di SMP lebih dari 30-tahun yang lalu, saya memahami dari guru saya- pak Sumantoyo, tentang proses perjalanan manusia dalam membangun ilmu pengetahuan (sains). Pertama dimulai dengan ketertarikan, kemudian pengamatan akan suatu kejadian, proses, atau fenomena. Kemudian berlanjut menjadi sebuah anggapan atau asumsi, tentang fenomena tersebut dan kenapa terjadi fenomena tersebut. Anggapan tersebut akan disusun secara sistematis, menjadi sesuatu narasi yang disebut sebagai hipotesa. Hipotesa, masih merupakan suatu anggapan yang bersifat subyektif, meskipun sudah dilandasi oleh fakta-fakta lain yang memperkuat. Untuk meningkatkan mutu hipotesa, maka perlu ujian, biasanya oleh kalangan akademisi. Bila sang pencetus hipotesa mampu mempertahankan hipotesanya berdasarkan sistematika dan kaidah yang diakui keabsahannya, atau berdasarkan landasan ilmu pengetahuan tertentu, maka hipotesa akan naik derajatnya menjadi teori. Seiring perjalanan waktu, teori akan mengalami perubahan, baik minor maupun besar, sehingga berubah dari teori awalnya. Namun teori bisa juga mengalami kegagalan, bilamana bertemu dengan situasi dan kondisi tertentu. Sehingga, suatu teori dikatakan hanya berlaku pada kondisi yang terbatas. Namun teori yang bertahan, bahkan bisa melahirkan teori-teori baru yang merupakan kelanjutan dari teori awal tadi. Bahkan teori yang telah selamat melalui berbagai ujian sejalan dengan waktu, akan berevolusi menjadi sesuatu yang dianggap bersifat tetap dan cenderung mutlak, hal ini disebut sebagai aksioma. Sebagai contoh, dalam ilmu geometri, “jarak terdekat antara dua titik adalah sebuah garis lurus (atau sebaliknya?)” adalah sebuah aksioma – sebuah teori yang tidak dapat dibantah kenyataannya. Ini adalah sebuah hukum, sebuah dalil yang belum terbantahkan dalam ranah ilmu geometri.

Professor Clayton Christensen, penulis buku fenomenal “The Innovators Dilemma” yang diterbitkan pada tahun 1997, mengatakan bahwa sebuah teori adalah pernyataan kausalitas, yaitu pernyataan tentang hubungan sebab-akibat. Yakni, apa yang menyebabkan terjadinya sesuatu, dan kenapa. Bahkan suatu teori yang bagus, artinya yang telah teruji, akan mampu menjelaskan kaitan IF…THEN … dari suatu fenomena. Sebagai gambaran kita lihat hukum Newton II yang dirumuskan sebagai

a = F/m

Sir Isaac Newton meletakkan suatu landasan teori yang merupakan titik tolak perkembangan ilmu fisika mekanika moderen dewasa ini dengan menyatakan bahwa percepatan (a) dari suatu benda akan merupakan perbandingan dari jumlah resultan gaya-gaya (F) yang bekerja padanya dengan massa (m) benda tersebut. Artinya, bila kita menggunakan pemahaman teori dari Prof. Christensen, kita akan melihat suatu hubungan sebab-akibat dari percepatan yang merupakan fungsi dari gaya-gaya yang bekerja padanya dan dengan massa benda itu sendiri. Lebih lanjut- kita bisa katakan dengan pasti untuk kaitan IF…THEN…-nya, bahwa bilamana (IF) benda dengan massa m mendapatkan resultan gaya F maka (THEN) benda tersebut akan bergerak melaju dengan  percepatan a. Suatu fenomena yang secara praktis sangat dapat diterima oleh akal sehat kita.

Dari uraian tadi, jelas bagi kita bahwa teori yang kuat dan teruji akan mampu memberikan penjelasan hubungan sebab-akibat dari suatu fenomena. Bahkan, teori tersebut akan dapat memberikan suatu prakiraan dengan derajat ketepatan yang tinggi tentang apa yang akan terjadi.

Suatu ketika, saya menjumpai kutipan dari Peter F. Drucker sebagai berikut:
“From the outside, business can look like ‘a seemingly mindless game of chance at which any donkey could win provided he be ruthless.’ But that is of course how any human activity looks to the outsider unless it can be shown to be purposeful, organized, systematic; that is unless it can be presented as the generalized knowledge of a discipline.” (Dari buku Joan Magretta: “What Management Is”, 2001)
Melalui pernyataan tersebut, saya menyimpulkan bahwa Drucker mengatakan bahwa fenomena “bisnis” bukan merupakan suatu permainan unda-undi nasib. Namun dapat dijelaskan secara sistematis, dan (dia mengharapkan akan) menjadi suatu disiplin ilmu – yakni merupakan rangkaian pernyataan kausalitas, yang dapat dipelajari, diterapkan berulang-ulang, dan diprediksi hasil akhirnya dengan akurasi yang tinggi.

Salah satu “teori” yang diusulkan Drucker, adalah bahwa tujuan dari sebuah bisnis atau perusahaan adalah memiliki pelanggan, melalui proposisi nilai yang dibangunnya dan disampaikan kepada pelanggannya sedemikian rupa sehingga sang pelanggan rela untuk membayarkan sejumlah uang untuk nilai tersebut. Bisnis dianggap gagal bilamana tidak mampu untuk membangun basis pelanggan yang cukup, melalui proposisi nilai yang dibangunnya, guna memperoleh laba yang mencukupi untuk operasional perusahaan masa kini, dan untuk membiayai pengembangannya di masa mendatang. Karenanya orientasi dari perusahaan tentunya adalah segala sesuatu yang memiliki nilai ekonomis.

Selain itu, Drucker menjelaskan bahwa bisnis atau perusahaan hanya merupakan sebuah kenyataan akuntansi, atau paling jauh adalah sebuah badan hukum yang disebut dalam akta notarial pendirian perusahaan. Karenanya, sosok perusahaan yang utuh lebih digambarkan oleh kinerja manusia-manusia yang ada dalam lingkupnya, terutama sekelompok manusia yang menyandang atribut manager -  mereka yang menjalankan perusahaan, yang disebut sebagai manajemen perusahaan. Tanpa perusahaan manajemen tidak akan eksis. Namun tanpa manajemen, maka tidak akan ada perusahaan, yang paling mungkin ada hanyalah sekelompok gerombolan manusia. Sebuah perusahaan tidak berdiri di alam vakum, namun ia merupakan organ dari masyarakat. Karenanya, aktifitas bisnis dari sebuah perusahaan harus memiliki makna, dan memberikan dampak yang baik kepada masyarakat di tempat dia berada; dan kepada individu-individu yang ada di dalamnya. Karenanya, tanggung jawab perusahaan, yakni manajemennya, adalah tanggung jawab untuk sebuah kontribusi bagi masyarakat. Sebuah perusahaan (THEN) dikatakan gagal, bilamana (IF) manajemennya tidak berkinerja dengan baik. Artinya, manusia-manusia di dalamnya gagal memperagakan rangkaian kerja yang baik dan sistematis sehingga perusahaan yang dikelolanya gagal meraih tujuannya, yang artinya gagal berkontribusi bagi masyarakat.

Kita telah memulai dari uraian subyektif saya tentang istilah “teori” sampai pada uraian tentang “teori bisnis”, dan uraian tadi adalah merupakan awal dari dasar “teori bisnis” menurut Drucker. Teori adalah pernyataan kausalitas, sebab-akibat. Dan teori tentang bisnis adalah suatu rangkaian pernyataan kausalitas yang berkaitan dengan kegiatan bisnis yang diperankan oleh manajemen perusahaan.  Dengan tingkat akurasi tertentu, teori tentang bisnis dapat memberikan prediksi IFTHEN

Kenapa Drucker, kenapa Christensen? Secara umum, mereka telah menghabiskan waktu hidup mereka mengkaji tentang fenomena bisnis dan merumuskannya secara sistematis- mungkin belum mencapai derajat teori, namun paling tidak suatu hipotesa yang tengah mengalami perjalanan ujian. Paling tidak, sepantasnya kita bisa memberikan penghargaan untuk itu. Secara khusus, Drucker telah mulai mengamati dan mengalami tentang bisnis, perusahaan, dan manajemen, sejak masa paska perang dunia kedua. Terlebih lagi, ia mendapatkan kesempatan dalam bentuk umur panjang (lahir 1909 dan meninggal tahun 2005) untuk menyaksikan bagaimana hipotesanya diuji, disusun lagi, dan diuji lagi, dan seterusnya,  sampai dirinya mendapat pengakuan dari para akademisi sebagai bapak manajemen dunia. Jadi dalam konteks relevansi, tidaklah perlu bagi kita membuang waktu dan energi untuk mulai membangun asumsi, argumen dan hipotesa kita sendiri. Cukup memulai dengan mengadopsi pemikiran-pemikiran tentang bisnis dan manajemen dari orang seperti Drucker, Christensen, dan para pemikir terkemuka lainnya.

Perusahaan yang gagal tidak bermanfaat bagi masyarakat. Kegagalan perusahaan adalah perusakan sumber daya ekonomi yang dipercayakan oleh masyarakat, pemegang saham, dan para investor kepadanya. Ia gagal menghasilkan sesuatu yang memiliki nilai - yang memberikan kontribusi positif kepada masyarakat, dan ia gagal karena manajemennya gagal dalam memenuhi tanggung jawabnya untuk bekerja dengan baik dan sistematis sesuai dengan “teori tentang bisnis”, dan mungkin karena mereka, para manager-nya memiliki sikap to take the theory of business for granted.

- 8 Desember 2014.

Thursday, November 20, 2014

The Discipline of Letting Go

Quoted and edited from “What Management Is”by Joan Magretta, page 186-189.

14 November 2014


Pulling the plug on an existing activity can be a wrenching experience. Such decisions are necessary since they are the only way to liberate resources from yesterday’s priorities. Peter F. Drucker, an always astute observer of human behavior, noted repeatedly that the greatest obstacle to innovation in organizations is the unwillingness to let go of yesterday’s success, and to free up resources that no longer contribute to results. He once referred to the products and businesses we cling to most tenaciously, despite their mediocre performance, as “investments in managerial ego”. The solution, says Drucker, is the discipline of “systematic abandonment” – as this is how he called it. We needed to ask very tough question, “If you weren’t already in the business, would you enter it today?” And if the answer is no, face that second difficult question, “What are you going to do about it?”

People hate to lose turf, to lose face, to lose, period! They get stuck in a mental trap that economist call sunk cost. A sunk cost is an investment of time or money that can no longer be recovered or put to another use. In plain English, it’s money down the drain. This concept is covered early in any basic finance course, and the lesson is an important one: When you are evaluating whether to invest today, you have to ignore what you’ve already invested. Instead you must ask, will I get a good return on the money and time I’m going to invest from this moment forward?

This lesson has to be taught because it’s not how most people are wired emotionally. Psychologists have known for years that people hate to walk away from decisions they have already made. This finding has been borne out anew by studies in the field of behavioral finance, which focuses on the psychology of investing. It makes little difference whether the mistake involves buying a stock, or developing a new product or hiring an employee: People much prefer to carry on in the hopes that their earlier decisions will be vindicated. The discipline of sunk costs helps managers avoid this trap, and can deter them from throwing good money after bad.


As the pace of competition has quickened, businesses must be more disciplined than ever about letting go, or they will squander resources they need to build tomorrow.

Saturday, November 15, 2014

Opportunity - The Neglected Part of Corporate Staff Meetings


Monthly staff meetings often filled with discussions about issues, problems, and how to solve them. But there's usually one major thing that often been neglected or be left not discussed: Opportunities. The word, opportunity, is so familiar (commoditized) that people tend to take it for granted. Numbness has developed.

Think of it, experiment and discover. How much is the ratio of opportunity discussions as against problem solving discussions.

Peter Drucker said that one source of innovation comes from solving the customer's problem. Small it may seem in the beginning. But when diligently thought through, the potential can be huge.

However, we often encounter impediment to successful value building,  which is the lack of persistence to really think through (lazy-ness) of an idea brought to the table. But at the same time, tendency to abdicate to an idea brought by one influential member of the firm, can also be crippling as well. A half baked idea can be acclaimed prematurely because the bearer is an important member of the company. The rest are just feeling to weak to challenge the charisma and power, although doubts and argument about the idea still clings around.

Chances of a company discovering that they stumble into an idea that can be developed to be a great value for the customers the company are serving are enormous. But it requires persistence in analysis - thinking through with the kind of wit that ancient philosophers thought through the purpose of human existence. It requires an attitude of bravery against cowardice. It prefers martyrdom as opposed to safe mediocrity.

As Isaac Newton thought through an ordinary event of an apple falling down from it's tree, with which gave birth to the extraordinary discovery of the fundamental Newton's Law.

So, start by opening your minds toward problems on hand, but spare some capacity to seek for opportunities within those issues. Then act on it, bring out to the open. Let it be developed, nurtured, and challenged. Ensure that it grows and don't hold it when it transforms to something entirely new that really is the one thing that is of value to the customer.

On another hand, discovery of an opportunity may come from other member of the company, junior his or her grade may be. Don't kill it on the spot. Open minds and hearts, and offer encouragement. Resist to the temptation of self glory by putting the company you work for above individual ambitions. After all, success is a "together" thing and who would be better to build and share them with, if not with fellow companions in the company. The ones you spend approximately one third of your productive life with.

A great idea of opportunity will remain just as good will, until people start acting on it. But acting on an opportunity requires philosopher grade thinking, hard work, dealing with challenges, blood, sweat, and tears. But these are heroes stuff, and there's big possibility for heroes to end up in memorial parks. Mediocrity offers illusion of tranquility and safety, whereas it corrupts your essential human factor: Survival. This then becomes a matter of choice of becoming a hero or enough with becoming zero, nil, naada.